젠슨황 스탠포드대학 강연 인터뷰 : 엔비디아 시작, 철학, 일에 대한 접근방법 등

엔비디아 창업자 스탠포드대학 강연 인터뷰

엔비디아 젠슨황이 스탠포드 대학교에서 강연을 했습니다. 내용은 다음과 같습니다.

엔비디아 시작

엔비디아는 처음에 ‘가속 컴퓨팅’ 기술에 집중했습니다. 하지만 그 기술의 용도가 명확하지 않았습니다. 기술은 만들었는데, 이 기술을 어디에 활용할지 정하는 게 가장 중요한 결정이었습니다.

결국 우리는 3D 그래픽에 집중하기로 했습니다. 그리고 비전을 믿어준 투자사 세콰이어의 투자를 받았습니다. 가속 컴퓨팅으로 3D 그래픽을 더 비용 효율적으로 개발할 수 있게 되었고, 이는 당시 성장하던 비디오 게임에 적용했었습니다.

옛날에는 3D 그래픽을 구현하려면 돈이 엄청 많이 들었습니다. ‘실리콘 그래픽스’ 라는 회사에서 만든 3D 이미지 생성긱 한 대에 몇 백만 불이었습니다. 생성기 자체가 엄청나게 비싸니, 만드는 비용도 상상 초월이었습니다.

그럼에도 불구하고 비디오 게임 시장은 성장 중이었습니다. 만약 우리가 이 비싼 3D 그래픽 기술을 누구나 쓸 수 있도록 만든다면, 아예 새로운 시장을 개척할 수 있겠다 생각했었습니다. 그게 바로 ‘엔비디아’의 시작이었습니다.

결국 엔비디아가 만든 신기술은 3D 그래픽 시장에 혁명을 가져왔습니다. 몇 백만 불을 들여야 얻을 수 있는 결과물을 이젠 300불이면 만들 수 있습니다. 새로운 기술을 통해 시장을 개척한 셈입니다.

엔비디아는 그때부터 지금까지 같습니다. 새로운 기술로 새로운 시장을 개척합니다. 우리가 하는 건 언제나 똑같습니다. 새로운 기술로 새로운 시장을 만드는 것입니다.

엔비디아가 자율주행과 딥러닝 기술 개발에 일찌감치 뛰어든 이유이기도 합니다. 컴퓨터 신약을 개발하고 찾아내는 기술도 이미 활발하게 연구하고 있습니다. 엔비디아는 모든 분야에서 신기술을 만들어 아예 새로운 시장을 개척하고 있습니다.

다시 3D 그래픽 이야기로 돌아가자면, 당시 마이크로소프트가 다이렉트 3D 라는 기술을 발표했었습니다. 그 때를 기점으로 수많은 기업들이 생겨나고, 어느 날 정신을 차리니 그 수많은 기업들이 모두 엔비디아의 경쟁자가 되었습니다. 문제는 우리가 개발한 3D 그래픽 기술이 마이크로소프트의 ‘다이렉트 3D’ 기술과 제대로 호환되지 않았습니다.

3D 그래픽 기술을 개발을 했고 이제 이것들을 사람들에게 배포해야하는데, 하루아침에 고립될 위기에 처한 것입니다. 모든 걸 처음부터 다시 시작해야 하나 생각도 했습니다. 아니면 정말 회사가 파산할 위기였습니다. 마이크로소프트 기술에 호환되는 방법을 꼭 찾았어야만 했는데 방법을 몰랐던 것입니다.

그 당시 회의에서 말한 내용이 기억납니다. “하루 아침에 89개의 경쟁자가 생겨났고, 뭔가 잘못되고 있다는 건 아는데, 어떻게 해야할지 전혀 모르겠습니다.” 그러다 우연히 한 서점에서 힌트를 찾았습니다.

‘프라이 일렉트로닉스’라는 서점인데 아직도 영업 중인지는 잘 모르겠습니다. 주말에 제 딸과 함께 그 서점으로 갔습니다. 우두커니 의자에 앉아있었는데, 책 이름이 OpenGL 메뉴얼이라는 책이 있었습니다. 실리콘 그래픽스가 어떻게 3D 그래픽을 정의했는데에 대해서 다뤄었던 내용이었습니다.

한 권에 몇 만원이었는데, 거기 있는 책 세권을 다 구매했었습니다. 다음 날 사무실에 그 책을 들고 와서 모인 사람들에게 사온 책 3권을 나눠주고 중간 페이지를 펼쳤습니다. 중간 페이지에는 ‘OpenGL’의 작동 방식이 아주 자세히 설명되어 있었습니다.

엔비디아를 이끄는 천재 기술자들에게 그 한 페이지를 보여주며 다시 처음으로 돌아가자고 원리부터 다시 시작하자고 말했습니다. 저희는 그렇게 해답을 찾았습니다. 그리고 이 경험을 통해 정말 많은 것들을 배웠습니다.

우선, 스스로 자신감을 가질 수 있었습니다. 정말 아무것도 없는 상태에서 완전히 새로우 해법을 찾았습니다. 그 때의 성공을 계기로 제 삶의 태도도 바뀌었습니다.

제가 어떤 문제를 마주했을 때 이제것 한 번도 겪어보지 못한 문제거나, 제가 이해하지 못하는 문제라 해도 가장 먼저 “어려운들 얼마나 어렵겠어?”라고 생각하려고 합니다.

제가 책을 읽으며 문제를 해결한 것처럼 어떤 문제라도 분명 해결할 방법이 있을 겁니다. 논문 한 장이 힌트가 될 수도 있습니다. 그래서 저는 시간만 나면 옛날 논문을 읽습니다. 물론 과거의 방식을 그대로 답습하라는 것은 아닙니다.

그 방식으로는 새로운 답을 찾을 수 없을 것입니다. 과거의 것을 배우고, 1원칙으로 돌아가서 다시 스스로 새 기준을 세워야 합니다. 그리고 자기 자신한테 지금 가진 자원, 도구, 열정으로 어떻게 이 문제를 새롭게 또는 다르게 해결할 수 있을까? 라는 질문을 던져봐야 합니다.

새로운 기술과 시장 개척에 대한 확신

저는 기회가 오면, 정말로 모든 것을 다 걸어서 캐치합니다. 자신만의 신념을 갖고 행동해야 합니다. 저는 일반적인 컴퓨터에는 분명한 한계가 있을 것이라고 믿었습니다. CPU나 일반적인 컴퓨터로는 할 수 없는 일이 있을 거라고 확신했습니다. 분명 여기에는 기회가 있다고 확신을 갖던 신념입니다.

하지만 그저 흥미롭다는 이유로 그 문제에 달려들려고 하면 안됩니다. 그 문제가 속한 시장도 고려해야합니다. 문제가 흥미로워도 시장이 크지 않으면 지속할 수 없는 것이 사업입니다.

물론 엔비디아는 지금까지 거의 10년 동안 존재하지도 않은 시장에 투자해서 성공했습니다. 그 시장이 바로 ‘컴퓨터 그래픽’ 시장입니다. 지금은 엔비디아를 먹여 살리는 시장이 10년, 혹은 15년 전에는 존재하지도 않았습니다.

그렇다면 엔비디아는 같이 미래를 만들어가는 엔지니어들, 엔비디아에 투자해 주신 주주들, 유능한 경영진들, 소중한 파트너들을 두고 어떻게 존재하지 않는 시장에 과감하게 투자를 할 수 있었을까요?

몇몇 기업들은 KPI 같은 지표 따위를 들먹입니다. 하지만 KPI는 이해하기 어렵습니다. 적어도 저는 그렇습니다. 좋은 KPI란 무엇일까요? 많은 사람들이 높은 마진을 KPI라고 하는데 그것은 KPI가 아닙니다. 그저 결과일 뿐입니다.

지표에 매몰되면 안됩니다. 기술의 미래 가능성에 더 주목해야 합니다. 최대한 그 가능성을 빨리 발견해야 합니다. 그래야 정말 올바른 방향으로 가고 있는 지 판단할 수 있습니다. 물론 믿음을 유지한다고 해도, 당장 수입이 없다면 힘들 수도 있습니다.

우리는 그럴 때마다 스스로에게 정말 가치있는 일을 하고 있는지 물었습니다. 우리가 지금 하고 있는 연구들이 과학의 발전에 정말로 도움이 될까요? 제가 아까부터 해왔던 얘기와 같습니다.

엔비디아는 매출 잘 나오는 일이 아니라, 정말 중요한 일을 하려고 합니다. 어떤 일이 중요하면 중요해질 수록 미래에 그 일로 많은 돈을 벌 수 있기 때문입니다. 유사 비즈니스 사례, 손익계산서, 금융 예측, 그런 것들은 하나도 고려하지 않습니다. 중요한 것은 “그 일이 정말 중요한가?”, 그리고 “우리가 꼭 해야하는 일인가?” 입니다. 엔비디아는 그런 중요한 일만 합니다.

딥러닝 기술도 그 중 하나였습니다. 왜 이 기술이 성공할 것이라고 생각했냐면, ‘앤드류 응’과 ‘알렉스 크리제브스키’가 딥러닝으로 고양이를 구별하는 영상을 보고 지금 당장은 정확하지 않을지라도 분명 엄청난 잠재력이 있을 것이라 믿었습니다.

그 후 딥러닝 기술의 구조를 분석하고 컴퓨터 과학자들과 함께 원리를 익혔습니다. 우리는 딥러닝이 모든 것을 바꿀 것이라 믿었습니다.

어려움 극복했던 방법

사실 저는 옛날이나 지금이나 똑같습니다. 특별히 긴장하거나 무서워하지 않습니다. 이번 주와 저번 주가 다르다고 느끼진 않습니다. 물론 자기 회사 주가가 80% 나 떨어졌는데 긴장하지 않을 CEO는 없습니다. 진짜 내 잘못이 아니라고 티셔츠에 써 붙이고 싶었습니다.

내 상황이 뵈어보면 아실 것입니다. 집 밖은 커녕 침대 밖으로 나가고 싶지 않습니다. 하지만 회사로 돌아가 할 일은 해야합니다. 어느 때처럼 같은 시간에 일어나고 하던 대로 업무의 우선순위를 정했습니다. 그리고 회사로 돌아가 제가 할 일을 했습니다. 나 스스로의 배짱을 되돌아보고 내가 진정으로 믿는 것이 무엇인지 무엇을 중요하다고 여기는지 기억했습니다.

그 후 하나 하나 해결해갔습니다. 가족들의 사랑도 큰 도움이 되었습니다. 하던 대로 하나씩 했습니다. 무슨 일이 있던 회사로 돌아가 정말 중요한 일에 모든 힘을 집중했습니다.

그러다 보니 회사가 다시 중심을 찾았습니다. 그리고 서로 본질에 다시 집중했습니다. 예전과 지금을 비교했을 때 무엇이 바뀌었나요? 물론 회사 주가가 많이 바뀌긴 했지만, 우리가 따르는 법칙이나 전제가 바뀌었나요? 우리를 여기까지 이끈 수많은 믿음, 확신들 그 중 하나라도 정말 바뀌었나요?

만약 그 믿음 중 몇 가지가 바뀌었다면, 우리는 다시 처음부터 모든 것을 바꿔야 합니다. 그냥 그대로 가는 것입니다.

젠슨황이 모든 부서가 하고 있는 일을 파악하고 도움을 주고 있는 이유

내겐 하찮을 일이란 없습니다. 저도 예전에 식당에서 설거지를 하고 화장실 청소도 많이했습니다. 아마 그 누구보다 많은 화장실을 청소했을 것입니다. 굳이 티를 내지 않을 뿐입니다. 그게 인생입니다. 저는 일에 있어 귀천을 가리지 않습니다. 사소한 일이던 큰 일이던 최선을 다합니다.

여러분들이 제게 피드백을 요청한다면, 저는 정말 최선을 다할 것입니다. 제가 어떤 생각으로 그런 의견을 남겼는지 하나부터 열까지 자세히 써드릴 예정입니다. 여러분에게 도움이 되도록 말입니다. 그리고 그 과정에서 저도 많이 배울 것입니다.

여러분들이 보낸 수많은 정보를 통해 저 스스로도 얻을 게 많을 것이라 생각합니다. 물론 누군가에게 가치를 제공하려면 많은 에너지가 필요합니다.

특히 여러분보다 훨씬 똑똑한 사람들에게 의견을 줄 땐 더욱 신경을 써야합니다. 리더로서 그들에게 새로운 길을 제시해야 하기 때문입니다. 정말 어렵고 힘든 일입니다. 저 스스로도 많은 에너지를 투자해야 합니다.

그런 똑똑한 사람들과 같이 일을 하다 보면 종종 힘이 많이 빠지기도 합니다. 하지만 저는 CEO로서 많은 보고를 받아야합니다. 그래야 수많은 직원들을 관리할 수 있습니다. 오히려 CEO가 보고를 안 받는 것이 더 이상합니다.

정보를 받기만 하는 사람들이 CEO가 되는 것은 옳지 않다고 봅니다. 저는 CEO로서 회사에 기여해야 합니다. 복잡한 상황 속에서 최선의 결정을 내리고 직원이 최고의 성과를 내도록 돕고 서로 도울 수 있는 문화를 만들어야 합니다. 그러라고 CEO가 있고 인사팀이 있는 것입니다.

모든 직원들에게 최선을 다해야합니다. 그래야 최고의 직원들이 최고의 성과를 낼 수 있습니다. 정말 수많은 인재들이 다른 곳을 냅두고 엔비디아로 일을 하러 왔습니다. 그들이 최고의 성과를 내는 환경을 만드는 것이 CEO로서 저의 가장 큰 임무입니다.

그러려면 저와 직원들이 서로 투명하게 정보를 공유할 수 있어야합니다. 그래서 저는 최대한 많은 보고를 받고 되도록 자세하고 세심한 피드백을 남깁니다. 우리가 알고 있는 것은 무엇인지, 갖고 있는 데이터는 어떤지, 나는 여기에 대해 어떻게 생각하는지, 왜 그렇게 생각하는지, 우리가 모르는 것이 무엇이고, 아는 것은 무엇인지, 그렇게 세심한 피드백을 주고 받으며, 저와 직원들 모두 계속해서 조금씩 성장합니다.

엔비디아에 근무하는 3만 명의 직원들 모두가 일당백입니다. 우리는 아직도 규모가 작은 기업입니다. 하지만 직원들 모두 매일 한명한 결정을 내리기 위해 노력을 합니다. 어떻게 그런 조직을 만들 수 있는지는 서로가 서로를 이해하면 됩니다.

저도 직원들을 알고 직원들도 저를 잘 압니다. 그들이 전달하는 정보를 전적으로 믿습니다. 가끔 안 좋은 소식이 들릴 때도 있고 복잡한 상황이 있을 때도 있지만 저는 직원들이 문제를 해결할 것이라 믿습니다.

모두들은(스탠포드 학생들) 어른이기에 자기 일은 자기가 해낼 것이라고 믿습니다.

저도 졸업한 지 얼마 안 되었을 때는 어린 꼬마에 불과했습니다. 하지만 운이 좋게도 모든 사람들이 저를 신뢰하는 곳에서 일할 수 있었습니다. 저는 엔비디아도 서로가 서로를 믿는 그런 기업이 되었으면 합니다.

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